消费观察 | 开一瓶酒，越来越贵了：白酒“动销战”正在重写行业座次

深圳新闻网2026年9月3日讯（记者 常军平）白酒行业正在出现一个有些反常的现象：酒越来越难卖，但卖酒的钱，反而越来越难省。

2026年上半年，山西汾酒实现营业收入210.44亿元，同比下降12.18%，归母净利润64.39亿元，同比下降24.29%。但同期销售费用却从23.82亿元增至26.20亿元，同比增长9.97%。收入少了近30亿元，销售端投入反而多了2亿多元。

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进一步拆开看，这种反差更加明显。上半年，汾酒广告及业务宣传费达到18.45亿元，上年同期为15.40亿元，同比增长近20%；与此同时，销售环节职工薪酬和劳务费均有所下降。也就是说，增加的钱并非简单来自人员等固定开支，而更多流向了市场推广和消费者触达。

这可能正是当前白酒市场最值得关注的变化之一。

过去，酒企更关心怎么把酒铺进经销商、烟酒店和餐饮终端；如今，仅仅“把货送进去”已经远远不够。企业越来越需要继续向前一步，找到真正喝酒的人，并想办法让消费者把这瓶酒打开。

不是生产一瓶酒变得更贵，而是获得一次真实消费正在越来越贵。

酒越难卖，营销的钱反而越难省

汾酒并没有因为收入下降而明显收缩市场动作。

今年上半年，公司继续推进“全国化2.0”，深耕核心市场，拓展长三角、珠三角等区域；同时在太原、上海、济南等城市落地“观汾”小酒馆，推出50ml小酌瓶等产品切入年轻化、轻量化消费场景，高端青花系列继续运营圈层活动，大众产品则通过短视频平台寻找消费者。

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这些动作背后，其实都在解决一个问题：过去熟悉的饮酒场景没有那么好用了。

商务宴请承压，宴席趋于小型化，消费者更加理性，一个品牌想在新的市场、新的人群里形成消费习惯，需要投入更多时间和费用。

泸州老窖也呈现出类似特点。上半年其营业收入同比下降36.35%，销售费用虽然下降，但降幅明显小于收入，其中广告宣传费减少，促销费却从上年同期约5.18亿元小幅增至5.33亿元。

公司在半年报中也直接提到，白酒行业正处于深度调整阶段，消费增长动力不足，渠道库存压力增加、产品动销下降，部分区域还存在终端动销偏弱、经销商付款节奏放缓的问题。

五粮液则是另一个典型案例。

2026年上半年，其销售费用达到63.22亿元，其中促消费44.92亿元。按照公司半年报重述后的2025年同期数据计算，促销费同比增长169.85%。需要说明的是，五粮液此前调整了2025年部分业务收入确认相关核算，因此“近170%”受到同期比较基数重述影响，不能简单理解为今年实际促销投入突然增加了近两倍。

相比这个增幅本身，更值得关注的是，市场资源正在进一步向销售转化环节集中。上半年五粮液核心产品销量同比增长88.26%，而其他酒产品销量下降63.75%。

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汾酒、泸州老窖、五粮液所处阶段并不相同，但几组数据共同指向一个变化：白酒竞争正在从“渠道覆盖”继续往“真实动销”延伸。

而这场变化真正重要的地方，不是酒企多花了多少钱，而是这些越来越贵的“开瓶成本”，正在改变企业之间的竞争关系。

开瓶成本上升，首先挤压的是利润

影响最直接体现在利润上。

汾酒上半年收入下降12.18%，净利润却下降24.29%，利润下滑速度接近收入的两倍。销售费用逆势增长，是其中值得关注的因素之一。

这也是行业调整期与增长期最大的不同。

市场快速扩张时，增加的销售费用可以被不断扩大的收入摊薄；但当收入开始下降，宴席维护、终端运营、经销商支持、消费者培育等支出却很难同比例削减，原本可以被增长覆盖的费用开始显得越来越“重”。

这意味着，未来一些酒企即使能够守住销售规模，也未必能够同步守住利润率。

尤其是仍处在全国化扩张阶段的品牌，压力可能更加明显。

过去进入一个新市场，找到经销商、铺进终端，就可以完成相当一部分渠道建设；现在企业不仅要完成铺货，还要自己做品鉴、宴席、圈层活动、线上传播甚至新消费场景，在一个陌生区域重新培养“谁来喝、为什么喝”。

全国化因此正在变得越来越贵。

对于汾酒这样的全国性扩张品牌而言，下一阶段需要回答的问题或许已经不仅是“省外还能增长多少”，还包括：每进入一个新的市场，需要付出多少消费者培育成本，这些投入最终能否形成稳定复购。

对更多区域酒企来说，这个问题可能更加现实。当全国市场的获客和渠道维护成本不断提高，一味追求“全国开花”未必是最有效率的选择。企业可能重新把资金集中到核心省份、核心城市和优势渠道。

换句话说，动销成本上升之后，全国化也要重新算账。

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当消费者越来越贵，酒企会开始“集中火力”

另一个影响，是企业越来越难平均分配资源。

五粮液上半年的产品分化已经非常明显：五粮液产品收入同比增长72.84%，而其他酒产品收入下降60.17%。

当获取一个消费者越来越贵，企业自然更愿意把钱投给最有品牌力、转化率最高、最容易形成规模的大单品。

这意味着，未来白酒企业内部的资源可能进一步向核心品牌、核心单品和核心市场集中。

过去一个酒企可以同时运营多个系列、多个价位带，各个市场“全面开花”；但如果每一个产品都需要通过宴席、终端活动和消费者运营才能维持动销，那么边缘产品首先面临的就是投入产出比问题。

对于行业而言，这还可能进一步强化品牌分化。

茅台是一个很明显的对照。2026年上半年，贵州茅台营业收入仍同比增长1.47%，销售费用反而下降1.66%。按半年报数据简单计算，其销售费用率约为3.5%。

这意味着，同样卖100元的酒，不同品牌为完成这100元销售所付出的市场费用可能相差很大。

品牌足够强，消费者主动寻找产品，酒企就可以用更低成本完成交易；品牌拉力不足，则可能需要依靠宴席政策、终端促销、消费者活动甚至价格让利来推动销售。

于是一个值得警惕的循环开始出现：酒越难卖，越需要促销；越依赖促销，费用越高；费用越高，利润空间越容易受到挤压；而利润下降之后，企业能够投入品牌和渠道建设的资源又会受到限制。

汾酒在半年报中也判断，白酒行业正在进入竞争进一步加剧的新阶段，产区、企业及品牌之间竞争持续加剧，“马太效应”愈发显著。

过去白酒行业谈“马太效应”，更多看品牌集中度、价格带和市场份额；未来，它还可能体现为另一种差距——销售成本的差距。

强品牌越来越容易卖，弱品牌每完成一次销售却越来越贵。

这也意味着，“费用换动销”并不是一场单纯比谁敢花钱的竞争。钱可以换来一次宴席、一次扫码甚至一笔销售，但很难无限换来消费者忠诚。

当行业进入存量竞争，一场宴席究竟能带来多少开瓶，一次营销活动能形成多少复购，一个新市场需要几年才能覆盖投入成本，会比单纯的经销商数量和铺货规模更加重要。

白酒行业过去比的是一瓶酒能卖多贵，下一阶段还要比：一瓶酒究竟需要花多少钱才能卖出去。

这场“动销战”最终重新划分的，不只是市场份额，也可能是酒企的利润空间、全国化边界乃至品牌座次。

一瓶酒从酒厂走到餐桌的距离没有变远，但最后这几步正在变得越来越贵。

而当获取消费者变得越来越贵，真正有能力留下来的，不会只是最舍得花钱的品牌，而是那些能用更低成本，让消费者一次又一次打开这瓶酒的品牌。