消费观察｜千家加盟商遗憾离场 茶百道净赚8.2亿背后的“规模焦虑”愈发凸显

深圳新闻网2026年4月1日讯（记者 常军平）在波诡云谲的餐饮消费市场中，新茶饮赛道的财报往往是行业冷暖的绝佳晴雨表。近期，茶百道交出了其2025年度的成绩单：全年总收入达人民币53.95亿元，同比增长9.7%；年内利润更是大幅跃升71.2%，达到人民币8.21亿元。

表面上看，这是一份“增收又增利”的亮眼答卷。当我们抛开利润高速增长的表象，深入审视大消费与餐饮连锁的基本商业逻辑，就能看到茶百道正面对一个深刻的结构性困境：其高度倚重的B端供应链模式，在规模扩张触及天花板的当下，正凸显出抗风险能力的不足。

营收结构剖析：核心利润源于供应链体系

要看懂茶百道的隐患，首先要理清它到底在赚谁的钱。

拆解其53.95亿元的营收大盘，核心支柱并非直接来自消费者手中的那杯奶茶，而是来自向加盟商销售制作茶饮的材料（乳制品、茶叶、水果等）、包装材料及门店设备。2025年，这部分“销售货品及设备”的收入高达人民币51.21亿元，占总收入比重高达94.9%。

与之形成鲜明对比的是，真正反映品牌号召力与特许经营溢价的“特许权使用费及加盟费”收入仅为人民币1.92亿元，不仅占比微乎其微（3.6%），且同比下滑了10.2%。这一“一升一降”的数据，彻底揭露了茶百道的商业本质：它并非严格意义上的C端消费品牌，而是一家高度依赖向下游加盟商压货的B2B供应链企业。

在当前的茶饮大消费赛道中，这种“赚供应链差价”的模式并不罕见，其最极致的代表便是蜜雪冰城。对于这类模式而言，只要门店规模能够持续高速扩张，品牌方就能形成强大的“飞轮效应”：通过庞大的终端订单集中采购，极度压低上游农业原物料和工业包装的采购成本，并利用完善的仓储物流网络摊薄边际履约成本，从而释放出可观的利润空间。

茶百道在2025年毛利率由31.2%上升至32.5%，正是得益于强化成本控制与提升仓储物流管理。全国26个仓配中心的设立，使得约93.7%的门店实现了下单后次日达。规模一旦起势，这确实是一门极佳的重资产好生意。

年关店933家、流失上千加盟商，规模扩张恐将见顶

然而，这种B2B模式的关键点在于：它的核心竞争力与抗风险能力，完全建立在“绝对规模的持续跃升”之上。规模是这套商业模型的生命线，一旦门店总盘子的增长趋于停滞，上游供应链的议价能力和产能利用率就会受到严重影响。

对比蜜雪冰城超3万家的绝对规模体量，茶百道正卡在一个不上不下的尴尬位置，且其规模增速已经亮起了红灯。

财报数据显示，截至2025年底，茶百道中国境内门店总数为8621家，同比仅微增2.7%。虽然期内新增加了1159家加盟店，但同期终止的加盟店数量也高达933家。大量门店的关停并转，意味着全年的加盟店净增量实际处于低谷。此外，全年终止合作的加盟商数量更是多达1218家。

当跑马圈地的红利期消退，2.7%的微弱增速宣告了门店网络规模扩张的见顶。这意味着，茶百道这门“B端生意”的增量客户正在枯竭。在缺乏超大基数与高频开店支撑的背景下，维持庞大供应链网络（如冷链物流、产地直采）的固定成本将变得越发沉重。

一旦前端加盟门店动销遇阻，这种高度依赖向下游压货的模型，将迅速面临竞争力的衰退。

财务视角的微观映射：被反噬的现金流与“输血”式救市

规模扩张的降速与加盟商的生存压力，最终不可避免地传导至了品牌方的资产负债表上。财报中两项关键指标的变动，为我们提供了审视加盟生态健康度的切口：

合约负债大幅下跌：茶百道的合约负债由2024年底的人民币2.19亿元，减至2025年底的约人民币1.36亿元。

应收账款周转天数拉长：贸易应收款项周转天数从0.6天增加至1.9天。

对于这两项变动，公司的官方解释是：“加大对加盟商的支持力度，推出分期收款政策，预收加盟商款项减少”以及“设备分期增加”。

在餐饮特许经营行业，加盟商原本是为品牌方提供无息现金流的“蓄水池”。但如今，茶百道不得不从强势的“先款后货”预收模式，转变为主动提供金融分期政策为加盟商“续命”。

这深刻地反映出下游加盟商的现金流可能已吃紧，无力全额打款。品牌方被迫动用自身的资产负债表为加盟体系“输血”，本质上是在存量博弈中牺牲自身的现金流健康度，来维持B端基本盘的稳定。若单店盈利模型无法从根本上改善，这种风险的向上转移，无疑是一颗“定时炸弹”。

寻找第二曲线：品类跨界与出海布局的“攻与守”

面对主业规模基数庞大且扩张降速的现实，茶百道正试图跨出单一茶饮的舒适区，寻找能够继续“喂养”其庞大供应链体系的新增量。

报告期内，公司在产品研发与市场拓荒上展现了极强的执行力。国内市场方面，不仅推出了117款茶饮新品，更正式切入现制咖啡赛道，推出17款咖啡新品并在部分门店启动相关业务。海外版图方面，门店稳步扩至38家，覆盖韩国、东南亚及欧美等多地。

客观而言，横向拓宽品类与果断出海，是茶百道试图打破国内单一物料供应商天花板的必由之路。公司充裕的“弹药”也为这些探索提供了坚实的防守底气：截至2025年底，集团现金及现金等价物结余高达人民币30.71亿元，且上市募集的资金中仍有10.47亿港元未动用。

然而，如果将其置于“B端生意”的底层逻辑中考量，这些新业务面临的挑战依然艰巨。国内平价咖啡赛道已是一片红海，而海外拓展则面临跨国供应链协同与本地化运营的双重考验。这些新业务能否迅速起量，形成足够庞大的终端规模来反哺和支撑其后端的重资产供应链，使其再次转动起规模盈利的“飞轮”，仍需较长周期的市场检验。

褪去规模红利，迈入存量博弈的深水区

纵观茶百道2025年财报，人民币53.95亿元的总营收与飙升71.2%的净利润，充分印证了其“供应链+特许经营”模式在顺境下的强悍变现能力。但这层亮眼的财务光环背后，是国内门店网络仅微增2.7%，年关店933家所折射出的行业饱和缩影。

当跑马圈地的规模列车开始减速，茶百道合约负债的锐减与应收账款周转天数的拉长，标志着品牌方已从绝对强势的“先款后货”，被迫走向了推出分期政策、与加盟商“共担现金流压力”的新阶段。这种财务策略上的妥协，既是对存量基本盘的必要守护，也是对B端生意逻辑触及天花板的客观印证。

在存量博弈的下半场，茶百道手中握有超三十亿元的现金流底牌。但如何利用这些资源，从单纯“向加盟商压货赚钱”的增量逻辑，真正蜕变为“赋能加盟商共同服务C端消费者”的生态构建者，将是决定这家新茶饮巨头能否跨越周期的核心命题。（本文图片来源于品牌官网和公开财报）