消费观察 | 雀巢惠氏在华整合：外资奶粉巨头的存量突围与大营养豪赌

深圳新闻网2025年12月2日讯（记者 常军平）新合并的雀巢营养品业务，将在明年元旦开启在华“协同作战”时代，这一举措的背后是外资奶粉品牌面对国产力量崛起的集体焦虑。

2026年1月1日，一个全新的业务单元——雀巢营养品业务将在中国市场正式运行。

这意味着，距雀巢以118.5亿美元收购惠氏全球营养品业务已过去十三年，两大外资奶粉巨头在中国市场的并行时代宣告终结，一体化运营的新征程就此开启。

在国产奶粉品牌强势崛起、行业增长陷入停滞的背景下，这场巨头整合不仅是雀巢简化架构的战略选择，更是外资品牌在华应对市场寒冬的一次集体突围。

三十年在华沉浮：从双雄并立到单骑难支

惠氏是最早叩开中国婴幼儿配方奶粉市场的外资品牌之一，20世纪80年代中期便将配方奶粉引入中国，2007年在苏州工业园区投建全球领先的营养品生产基地，彰显对中国市场的长期布局。

而雀巢与中国的渊源更为深厚，其婴儿营养品业务深耕多年，旗下“能恩”系列在特殊医学用途配方奶粉领域稳居头部，特配粉市场份额持续领跑。

2012年雀巢从辉瑞手中拿下惠氏全球营养品业务后，双方在华始终保持独立运营，却走出了截然不同的发展曲线。

雀巢凭借特配粉赛道的优势实现稳步增长，惠氏却逐渐陷入增长困境。雀巢前任首席执行官傅乐宏曾直言，惠氏启赋已丧失高端定位与差异化优势。尽管惠氏在2023年底率先推出添加母乳低聚糖（HMO）的儿童奶粉，试图通过产品创新重拾增长，但市场反馈未达预期，业绩承压已成定局。

整合背后：行业寒冬下的生存逻辑

此次雀巢与惠氏的业务整合，是雀巢全球“简化架构、聚焦增长”战略的核心落子。雀巢中国表示，整合旨在融合惠氏启赋、S-26的品牌影响力与雀巢婴儿营养的渠道、行业优势，实现可持续发展。独立乳业分析师宋亮指出，整合本质是三重考量：优化组织效率、实现品牌与渠道协同、聚拢资源应对行业“内卷”。

市场数据印证了整合的紧迫性。2025年第三季度，雀巢大中华区有机增长率下滑10.4%，连续两个季度负增长；同期中国婴幼儿配方奶粉市场增速仅为0.6%，增长近乎停滞。更关键的是，以飞鹤、伊利为代表的国产奶粉品牌，凭借渠道下沉与本土化营销持续攻城略地，中国婴幼儿奶粉市场已从十年前“中外分庭抗礼”演变为国产品牌占据主导的格局，外资品牌的市场空间被不断挤压。

大营养赛道：巨头的新增长押注

雀巢与惠氏的整合，并非仅为应对婴幼儿奶粉市场的存量厮杀，更是瞄准了“大营养”赛道的未来机遇。随着中国新生儿数量进入平台期，0-3岁婴幼儿配方奶粉市场增长见顶，儿童奶粉、成人奶粉及专业医学营养品已成为行业新的增长引擎。

此次整合的核心目标，是打造覆盖全生命周期的营养业务平台：惠氏在高端婴幼儿与儿童奶粉领域的品牌积淀，叠加雀巢在专业营养、特医食品的研发与渠道优势，形成互补效应。值得关注的是，惠氏在HMO领域拥有超三十年科研积累与大量专利，这将成为新业务单元在高端化、差异化竞争中的核心筹码。

不过，整合的协同效应能否落地仍存挑战。雀巢与惠氏在品牌定位、渠道体系、企业文化上的差异，注定整合并非简单的“物理叠加”，如何实现“1+1>2”，考验着由谢国耀掌舵的管理团队的操盘能力。与此同时，国产头部品牌已加速布局全品类，儿童粉与成人粉赛道的竞争将进一步升级。宋亮预判，2026年第二次配方注册制落地与旧库存出清后，行业秩序有望好转，但大营养赛道的争夺将成为行业主旋律。

整合暗礁：内部博弈与外部围剿

这场备受瞩目的巨头整合，前景并非一片坦途，内部整合的复杂性与外部市场的激烈竞争，构成了双重挑战。

从内部来看，雀巢与惠氏在华独立运营超十年，形成了两套独立的组织架构与经销商网络，如何平衡渠道利益、避免冲突，是管理层面临的首要难题；而团队融合、岗位优化带来的人心波动，也可能短期影响运营效率。此外，惠氏“高端专业”的品牌形象与雀巢的大众市场定位如何融合，如何规避启赋与卓淳能恩等高端产品线的内部竞争，需要精细化的市场策略。

外部市场的压力同样严峻。飞鹤、君乐宝等国产龙头不仅在婴幼儿奶粉市场占据主导，更已将业务延伸至儿童粉、成人营养品领域，在雀巢惠氏的整合调整期，或成为国产品牌巩固优势的窗口期。

更重要的是，中国消费者对国产品牌的信任度持续提升，这种心智层面的转变，是外资品牌难以通过内部整合快速逆转的。此外，将资源向大营养赛道倾斜，可能导致婴幼儿奶粉核心市场的投入缩减，如何平衡“守底盘”与“拓新局”，成为新管理层的终极考验。

雀巢与惠氏的整合，是外资奶粉巨头在华战略调整的一个缩影。在行业寒冬与国产崛起的双重压力下，外资品牌从“单兵作战”转向“抱团取暖”，这场整合的成败，不仅决定着雀巢在华业务的未来，也将为跨国企业在华的战略转型提供重要参考。（本文图片来源于品牌官网）