我不是一个培训师，我更不是一个简单的咨询机构高管，我大学毕业以后干了两件事情：一件事情是服务了以下的企业，包括PG、Pampers，家乐福等，都是与餐饮零售相关的企业，当时最大的家乐福、联合利华、宝洁，更重要有一些食品类的行业，卡夫、瑞士联、亨氏、Kraft，这些大的企业都有行业通路。对于我来说最大的荣幸是参与了恒源祥企业：这家企业只有200人，餐饮行业中如果有二三十家餐饮店人员基本就超过这家企业。赤字是参与这家企业的开始，从负债2.3亿开始起步。
从国有退市之后就私有化的过程，从2002年开始，我在这家公司做了15年，结果200人的企业完成零售额近80个亿。怎么做的呢？这家企业跟大家一样没钱没资本，结果是什么呢？
双11马上到了，2019年的11月11号应该超过5个月，2018年11月11号这家企业在整个天猫平台上一天4.4个亿，4.4个亿与这家企业有关吗？既没关系也有关系。没关系是因为所有的备货和库存都不是这家企业，有关系是因为每卖出一件衣服与这家企业有关。4.4个亿会收到2300万的品牌授权费用/天，通过什么来完成的呢？怎么能够成为非服装类奥运会的赞助商，它怎么完成和驱动的呢？一年200个人获得直接的品牌授权费用，通常说的毛利将近3.5个亿到3.7个亿，一共只有200个人。
要玩奥运会TOP的游戏，张家口的奥运会马上开始了，现在赞助商序列在做申办，起步价2000万美金，配套预算大概6000万到7000万美金，这是一个品牌的游戏。恒源祥怎么做的呢？通过品牌杠杆和组织杠杆来完成的。
实际上，所有平台的运营模式不仅仅是互联网企业可以有，我们传统的零售企业，尤其是我们的餐饮企业都可以有。它用三边和多边的杠杆来去完成整个体系的搭建，一边是我们的消费者，一边是我们所有的供应商，包括我们的供应链、零售终端，核心是我们整个的运营团队。所有驱动的杠杆将会是我们的品牌。
大家实际上都会追问，企业怎么能够持续地成功，尤其是在餐饮行业。餐饮行业的网红店很多，怎么能够成为百年老店并且获得基业长青了，不仅仅是流量，不仅仅是一时的关注和一时的炫。对于企业的持续成功，关键是你要去理解整个消费者愿意在哪里付费，或者说消费者愿意在哪里持续付费，这就是如何去建设企业的战略和资产。
今年，我们整个GDP肯定是超过14万亿美金了，那对于消费者来说，实际上我们从产品经济到了商品经济，甚至到了服务经济。我待会儿会提到一家企业，大家都会解读餐饮行业里面的标杆性的产业。只要人均GDP平均过1万美金，整个中国的大市场将会从商品经济往服务经济走。商品经济往服务经济最大趋势就是所谓的传统大卖场一定会往下走。
产品经济的时候，八九十年代的时候，所有系列生产大规模的成本和大规模的性价比为优先。
商品经济就是以终端渠道为王，包括联合利华、宝洁、家乐福都是商品经济，尽可能呈现更多商品的陈列面。北上广几个城市过了服务经济，可能到了品牌经济，这里面最重要的点就是消费者的需求，消费者的需求从物质需求、情感需求到精神需求，尤其是情感和精神的层面。
整个消费者在购买和支付产品过程当中所要支付钱的一些大致额度的分配，产品经济的时候，支付100元人民币，产品经济的时候在75元以上购买是物质需求（吃饱穿暖），服务经济和品牌经济的时候不再是为了吃饱吃好和穿暖穿结实，需要情感的关联，甚至到了文化经济，精神层面的物质需求会很少。举一个例子，我们去宗教寺庙会买一支香，香本质的物质会议价吗？你会为心里的愿望和宗教的信仰去支付所有的东西。
从产品、商品到服务，到品牌的规律。中国整个大市场都开始进入服务经济，为什么很多人说服务经济，所有的制造业和零售业要向服务来转型。像北上广深这样的城市开始进入了品牌经济和文化经济，因为中国地缘的综合度太大了，中国所有的行业都走过这样的过程：低端突破、控制成本贸易、规模取胜、模仿创新。大家看看美国的零售行业，它早已在过去的几年服务比重超过了52%，也就是说它不再是简单去做一些所谓的制造规模的取胜。
Costco为什么打败或者超过沃尔马？Costco是零售企业吗？赚差价的企业吗？不是，Costco是一家服务于会员的服务企业，超过70%的利润是来自111美金卡的会员费。Costco为什么毛利率净利率控制在3.5%以下？这只是它零售的一端，与其说Costco是一家传统的零售企业，不如说它是一家零售的服务企业，服务那些会员并且用零售的载体去提供服务，与高尔夫俱乐部没什么区分，Costco服务一万的会员，高尔夫俱乐部服务一千的会员。
对于未来所有的公司组织体系一定会产生这样的战略标签。以使命为导向，产品服务为载体，以提升用户体验为核心，共同塑造品牌形象，创造品牌价值，分享品牌第一的网络化和动态化的联动平台。只有三家企业怎么做联盟品牌，你有供应商、配置商、厨师、会员和客户，你圈定的平台不仅仅是短短三家店里面的二三十员工，它本身应该形成平台化和联盟化的动态组织。
所有的产品仅仅是一个起点，无论是我们网红打卡店，做蛋糕、茶、烤串等，产品是起点，运营是基础，能力是关键，品牌是核心，基因是传承。我主要想强调后三点：能力、品牌和基因。
无论你是处于OEM、ODM或者OBM，每家企业一定是2B到2C，哪怕是餐饮店的老板也是在2B的过程中完成2C。因为你有大量的合作伙伴，只有把合作伙伴服务好之后才能到2C。因为每家都有制造商，都有商家级的伙伴。后面的厨房，一个厨师长带着六个的厨师团队就是小B端。对于品牌和能力来说，当然需要有数据化的工具、网络的工具和智能的工具，帮助你完成记忆，完成知识的筛查。
大家都是老板和高管，都喜欢用这样的组织方式，大家处于顶部再一层层往下传递。实际上大家都能够解读的技术在过去十年是这样的一个组织：业务团队、共享平台、战略伙伴以及连续协调机制，都需要用平台化的网状结构来完成，当你的店和体系越大实际上完成的轮转和关联会越大。
组织的运营和组织战略的发展，无论是一家店、10家店或者100家店一定会有一些战略的组织原则。外部关系内部化、内部业务外包化、局部利益整体化和整体利益分享化。
乔布斯发布Ipad2的时候，它是IT和网络技术高手吗？不是。他说“你必须从客户体验开始，然后再回到技术上，除此之外，别无他法”，乔布斯认为自己学了宗教以后非常能够解读消费者体验的需求，他不是一个技术大拿，他是消费者体验极强的一个洞察。所以，他会去造出那么多我们所说的动人心魄的一些产品。这些产品为什么能够动人心魄，它能非常好地切中客户体验。
所有餐饮的客户体验在哪里？餐饮客户体验的载体在哪里？因为所有的企业家都是高管和企业创始人的话，最大的挑战就在于客户体验，而客户体验最大的载体是平台，留下来的核心成果也是平台。因为每个人都会忘了昨天吃的什么，就算请你去吃米其林三星的饭，味道一定会忘，但是那家店浓缩出来的印象或者形成印象的记忆是以品牌为载体的。
微软CEO萨蒂亚纳德拉，也很厉害，在未来的5-10年会成为全球的标杆式人。上个月微软市值成功超过苹果，成为全球价值最高的。他是比尔盖茨以后的第三代领导人，超过苹果1万亿美金的市值。如果这家企业排在全球GDP排在第17位，仅次于印度尼西亚，中国是14万亿美金。纳德拉有一本书就是《Hit Refresh》，他作为CEO最重要的一件事情就是调组织文化的基因。这就是能力、品牌和基因。他说“最终，任何一家企业成功或失败的原因，都是其现行文化基因的滞后反应”。阿里现在很成功，上个月完成了价值观重塑，阿里的成功也是文化基因的滞后反应，当然很多企业失败，你看看它怎么从一线掉下来，掉下来的原因也是文化基因的滞后反应，所谓BAT里面的掉队企业，所谓传统企业（大零售、大流通或者所谓的大品牌），甚至有一些500强的企业。它为什么会掉下来？只是现行文化基因的滞后反应。
一家企业在平稳的环境里面表现优异，还要在动荡的环境表现优异，两轮动态里面都能表现优异的企业只有2%。大家能够读懂科达、诺基亚，你就知道这些企业一定要死的。如果你懂迪斯尼的话，你就认为这样的企业一定会成功。什么驱动企业的成功和失败？对外品牌、对内文化。这两块都是由相同的DNA来进行转化，所以品牌的DNA和组织的DNA构成了双螺旋结构，形成了互为因果和互为始终。
实际上，在这个过程当中产生了品牌资产和组织资产核心的一个观念。案列我解读的方向与大家的方向有些不一样。许小年是我论文的老师，他说海底捞去年上市的时候他错过了，因为他经济学家的稚念和逻辑。他有意识买海底捞的，当海底捞估值60多倍的时候，他认为凭什么估值70倍？他后来说自己错过了。咱们比较海底捞与呷哺呷哺，为什么高那么多？一定是开店数量多，单价便宜吗？显然不是这样的。海底捞今年的年报还少于呷哺呷哺100多家，只有400多家。店比你少1/3，价格贵一倍，做到市值四倍。
海底捞做对了什么？它是接近2000亿市值的一家公司，它总共600家不到的店，今年应该会再多开100家不到。到现在为止，海底捞每家店的估值要超过3个亿，凭什么？店不是它的，锅碗瓢盆值3个亿吗？盈利的回报，上海年营业额最多3000万一家店，随便怎么算都算不到3个亿，为什么会这样？很多餐饮企业都在做组织能力的布局。
海底捞的图形是组织激活，所有的店长从实习生一直升到店长，海底捞怎么完成了这么高的频效？这个数字很惊人。5.5万的单频的频效是多惊人？甚至海底捞的租金占比非常夸张的低，3%-4%，甚至超过了麦当劳。海底捞凭什么获得这样的租金，为什么获得这样的租金？有很多人说我是否要控制成本。在海底捞的年报里面进货成本是高于呷哺呷哺，虽然有自己的供应链。这都打破了我们的传统观念，我一定要开店多，进货便宜，供应链控制价低，并不是这样，原材料成本比呷哺呷哺高，但是海底捞最重要的一点是租金低。凭什么海底捞的租金是呷哺呷哺的1/3，主要是品牌自带流量，也就是海底捞的私域流量，这样商场都愿意用1/3的租金给海底捞。
流量×转化率×客单价×复购率等于销售。我来大会之前，大家都说餐饮是否要做品牌。火锅有区别吗？你吃不出这是海底捞的火锅，那是小肥羊的火锅，那是呷哺呷哺的火锅，火锅是最无差别的一个东西，可能拉面和汉堡还有差别，火锅是最无差别的，就在7%的火锅餐饮里面诞生了第一家千亿以上的企业。
海底捞市场关注度极高，所以海底捞会有流量的。海底捞在招股书里面“我们相信服务是铸就我们品牌的基础，也是使得海底捞如今独树一帜，并如此成功的原因”，海底捞不是火锅品牌，它是餐饮服务品牌，一定会拓展其他的品类。海底捞每年都在做这样的东西，这样的东西会降低火锅的毛利率吗？没有人说海底捞的火锅特别好吃，没有人说海底捞的火锅特别便宜。预期海底捞是一个火锅品牌，不如说海底捞是一个餐饮类的服务品牌。
所以说海底捞会有挑战和机遇，所有的挑战和机遇多会变成组织协同的机遇，品牌营销的能力尤其突出，尤其是渠道下沉包括海外扩张完成品牌的渗透和全球化的增长。海底捞的组织管理体系是比较成熟的，包括品牌的溢出效应应规模而不断扩大。归根到底一句话：品牌和组织的内生性增长才是真正高质量的增长，凭600家不到的店就能够达到2000亿的市值，并且还有足够的发展空间，就是以上两件东西为海底捞达到内增性的增长和内生性的增长。
所以在海底捞的品牌运营当中，实际上它始终围绕着客户的体验，并没有太多去强调我的味道怎么怎么好，我的现场和购买怎么怎么便宜。所以对于芝加哥大学的资产学的教授来说，“所有市场估值-有形资产=无形资产”，左边是2000亿，无形资产就是品牌资产和组织的资产。无形资产有两个并行不背的维度，这往往是我们在商业实践中会被忽略的，对于逸马集团来说我们现在聚焦于战略咨询企业的无形资产（品牌资产、组织资产）。
