今天的主题是《重塑创新：数智化赋能品牌零售》。目前我们谈数字化、商业智能，这应该是非常热门、非常时尚的话题。
我们国家有一个挺有意思的事，凡是比较熟悉、比较时髦的一些词，大家讲来讲去就不太明白确切的定义了。我做企业数字化转型有很长的时间，我发现我们对于一些企业商业创新的侧重点是不一样的。从昨天到今天，我看到有很多分享主题，差不多一半是在谈企业数字化。如果把这个话题放到五六年以前，大家可以看到，随着当时的互联网、电商、移动互联网的浪潮，绝大部分的企业都把数字化的创新聚焦在零售、营销、终端、消费者等等。
但是在这些年不断的变化中，我们发现越来越多的企业中，当经济形势发生变化时，当企业面临的问题越来越多的情况下，不仅仅是零售和更多的创新点，而是要进行综合的企业管理，通过数字化赋能，让品牌零售取得更进一步的发展，这也是我们今天要探讨的话题。
延续这个话题，在过去半年左右的时间，毕马威咨询跟阿里云一起合作，一起研发了一套诊断企业数字化能力的模型，并于一个多月以前，差不多是9月26日，在会议上我们共同发表了白皮书，叫 《共奏数智华美乐章：2020零售消费产业全链路数智化转型白皮书》。大家可以在网上看到详细的版本。
在白皮书上，我们针对企业现在面临的方方面面的问题，以及新的技术、新的管理思想、新的架构，如何帮助企业取得更新一步的发展，都进行了全面剖析，并且我们总结为五大能力跟二十五个子能力。今天由于时间关系，我主要想把“五部曲”的大致思路及核心理念向大家进行介绍。
应该说所有的理念都离不开经济大势的影响，在座各位相对来说都是在这个领域比较成功的企业。不得不承认的一点是，在大踏步发展的过程中，我们享受经济消费红利、人口发展红利，我们常常比喻说，国外的企业发展就像在爬楼梯，大家一步一步往上面踩，走得非常辛苦，也非常踏实。中国的企业发展更像是做电梯，我们走进了一个电梯的门口，就顺着这个电梯往上走。当然我们不否认对于商业的眼光，以及视角对企业发展起到的重要地位。但我们也可以看到现在经济形势的变化，我们说中美贸易战也好，跨界商业创新对我们传统业务的起家也好，以及中国经济数字上的硬着陆也好。在这几波大势发展的推动下，更多的企业从过往去寻求外力、修炼外功，现在都变成了修炼内功。
以前谈数字化创新，我们想到的都是标新立异的动作，更多找一些爆款。我们今天隔壁是餐饮的论坛，最近我们看到很多网红店，但这里面有多少是真的可以赚到钱，可以保持长久生命力的？非常少。而且随着人力成本的提高、营商成本的提高、综合获客成本的提高，我们会发觉越来越难的一点，在营销层面上有切切实实的创新可以带动。因此，将来的企业一定可以通过数字化的赋能，向修炼内功方面进行发展。
这个过程中有几个角度。首先会从传统单向链式的价值链向全链路环式价值网发展。
这周一的时候，我跟我们的团队在北方走访了一家全国数一数二的婴儿奶粉品牌商，这家企业非常成功，去年营收接近200亿左右，应该是国内排名前三的。但是当我们深入去看这家企业的时候，我们会发现几个问题。首先他们必须保持供应，不能断奶。并且有保质期的限制。我们深入分析他们的货物周期会发现，从生产下线一直到一级经销商进入他们的库存，这个周期大概是七天左右。但是从一级经销商一直到终端消费者拿到手中，这个库龄长达50年，这还是国内一家数一数二品牌商的状态。
这当中有很多原因，包括销售出于业绩的压力进行压货，对产供销整个链条没有主导权。采购也是一样，有包材的问题。但这些问题出在哪里？以前我们可能会找很多借口，很难把握快消品行业终端和渠道的数据。但这个时代数据不是少，而是太多了，不知道如何使用。就拿刚才的场景来讲，因为我们的系统越来越成熟，电商的数据是企业时时刻刻可以抓取到的，终端同样可以通过消费者扫码的方式，通过导购员、移动终端的方式，采集到各种各样的终端数据。所以我们可以看到，在大数据时代，其实是不缺数据的。更大的问题是像我刚才讲的问题，企业的组织、企业与职能之间衔接的关系和流程是否通畅，是否真的是以绩效考核为导向处理业务的，这是一个趋势。
第二点，人货场的重新定义。人货场是品牌零售的核心理念，前互联网时代更多谈的是货和场的问题，我们常说好的选址是成功的一半，我们谈的是如何进行更好的产品设计和经营。后来我们导向人的问题，更多看消费者的洞察，更多考虑如何拉新、如何获取新的消费者。
前几年会有这样的思想，认为资源和空间是无限的。几年前有一本书叫《富足》，传统经济学的理念都是说，在资源有限的贫瘠经济学里，但随着资源的扩张，随着互联网高维的拓展，很多资源变得非常容易获取，但其实现在互联网上的获客成本越来越高，消费者的时间变得空前宝贵。而我们在互联网上的每一个广告栏位的价格，也变得越来越高。这种情况下，人货场再次面临空前的紧缺，又回归商业本源了。
最近马上要双十一了，我走访了很多企业。很多企业说双十一现在根本就不是企业主动营销的概念，双十一的营销策略变得越来越被动，也就是说企业不得不去做。但因为双十一，要承担更高的营销费用，会有更多的库存积压，要承担更高的物流费用。就在昨天，我走访了国内一家龙头型的托盘租赁企业，目前他们在跟京东谈，因为京东双十一的量非常大，要求他们备更多的托盘。但他们拒绝了，因为他们本身跟京东有很多年的合作关系。
他们认为，今年双十一的量已经无法支撑了，背后有大量的成本，以及未来在这么混乱的物流环境中，他们的资产安全如何得到保证？企业会面临方方面面的考虑。
第三点，技术价值的重新定位。（PPT图示）中间这张图，从行业数字化的角度评判了各个行业的优先级，从行业布局来看，大家普遍会得到一个认可，这个数字是来源阿里的数据分析。也就是说，目前数据最成熟的行业是互联网行业，越来越贴近消费者和终端的行业会越成熟，其次是零售消费、生活服务，再其次就是传统的金融、政务、医疗、交通、运输、制造工业等等。
因为毕马威是全行业覆盖的，我们会看到现在所谈的很多在零售、消费服务、生活服务当中的一些理念，逐步在往金融、政府机关的职务中进行延伸和拓展。比如银行，不管是于公于私，这是我们打交道最多的一个行业，但我们也知道银行是最难打交道的。我们以前给银行做营销管理的时候，会发现营销不是问题，风控才是最大的问题。银行里有一些弱的项目，现在逐步走出来做营销了。这几年随着经济大势的影响，各行各业都面临压力，银行非常传统的金融业务，现在也逐步从原来的坐商体系向行商体系进行发展，也在逐步做消费者洞察。
综合起来看，是需要用数字说话的，要改变传统的经验主义，这已经成为企业的常态了。
在这个大环境下，我们跟阿里合作，开创了全链路数字化的布局。我们认为，数字化转型已经不再是去找一些亮点了。以前企业都希望我们提供的咨询成果是找到一个可以在市场上独占鳌头的创新点。但现在更多是看如何在其中遗漏补缺。
（PPT图示）下面讲一下“五部曲”。
一是决策智能化。当企业业务和数据比较成熟的情况下，可以给到管理层更完整的报表。但现在用数字化武装整个企业，第一个武装的是高管，是决策层；
二是业务数据化。传统靠流程图定义流程，把每一个细节动作都进行管控的模式可能是存在问题的，而且在每一个流程节点，更多的是场景化的思维，用数据化赋能的方式指导企业的运作、业务的在线化；
三是运营在线化。不仅仅是把传统业务从线下搬到线上，在这个过程中我们会发现，从企业各个经营环节、流程节点上都在进行在线化运作；
四是触点数字化；
五是基础设施云化。云计算不仅是企业算力的改革，而是企业对综合数据资源进行充分运用的过程。
我们又细化了二级能力和指标，对每个环节都进行了剖析。当然这二十五个指标都有相应成熟度的评价。在这个环节中，我们并不是要找亮点，发觉更多的商业机会。而是我们会认为，未来企业的数字化运营已经成为了新常态。我们跟阿里云有深度合作，利用毕马威长期的咨询经验以及对各行各业的业务洞察，结合互联网公司充分的数据资源，共同进行开发，共同与企业进行探讨。发现了企业的这些问题后，我们会通过五部曲的赋能，让产业进行全链路价值重构。
发现了问题，就要解决问题，这个是覆盖在11个领域中的，比如平台、运营、商品经营等等。这些点里面的内容非常细，大家可以在网上看一下我刚才说的白皮书的内容，这是我们现在主要探讨的经验及理念。
为企业解决方方面面的问题，也不光是毕马威、阿里云做的，阿里云有很多企业积累，毕马威有很多行业积累，两方面相结合，可以给到企业更深度的服务。同时，我们跟更多的生态合作伙伴相结合。未来的数字化体系不仅仅是传统的大ERP、大财务，而是后中台的应用，有更多行业化的应用会出现，这些应用并不只是毕马威或者阿里云单方面所完成的，有更多的生态合作伙伴会加入到其中，给不同行业的企业提供整合性的服务。
最后，从整个方法的角度，我们也要做一个广告。从9月26日发布白皮书之后，也有30多家企业找到我们进行深度合作。我们分成几步来看。
首先，我们刚刚向大家展示了商业模型，通过模型，我们可以启动轻咨询能力盘点，通过调研、Workshop等方式可以对成熟度进行分析，发现其中的能力和缺陷点，但这个咨询是免费的。
第二，进行深度转型规划。看一下哪块的数字化能力有欠缺，可以结合企业内部的实际，根据我们的组织、流程、绩效体系，搭建未来数字化转型的大愿景。
第三，数字化技术落实，可以分布推进各项基础设施的建设。
第四，持续运营。这是目前我们在不断推广、不断实践的。我们说企业在创新，咨询行业也在不断创新。这个创新的焦点在于更广泛、更新颖的合作模式。
