2001年以来的连年熊市使中国企业价值被严重低估。在中国经济连年快速增长之时，通过收购价格不贵的中国企业进而分享中国发展成果，已成为跨国公司们目前的“头等大事”。

    然而，当他们“真刀真枪”地操控起中国企业的决策权或执行权时，冲突便不期而至。乐百氏便是一例。当跨国公司文化强势进入时，这种强势文化面对的是一个有五千年文化积淀的国家。在屡次文化灌输失败的情况下，跨国公司要么采取妥协，要么始终以强者的姿态出现，乐百氏属于后者。摩擦由此而来。

    同时，跨国公司收购原则除了投资回报外，另一个重要的考虑是让被并购的企业与其形成协同效应。在此情景之下，单个品牌的市场效应往往不是跨国公司最为看重的，而这恰恰是被收购品牌“旧臣们”所看重的。不同理念加上不同表达方式使得矛盾不断累积。

    乐百氏、达能均为此付出了惨重的代价。

    一线调查

    一败再败，乐百氏会否遭遇消失命运？外资购并，民族品牌何去何从？

    乐百氏裁员幕后

    北京市北三环安贞桥蓝宝大厦312室。这个乐百氏集团(以下简称乐百氏)曾经的华北市场部指挥中心，如今已改换门庭。曾经辉煌一时的乐百氏正处于多事之秋。

    “危机四伏，迷茫无助。”一位知情人士向记者抱怨，业绩连年下滑、管理架构大面积调整，2006年乐百氏又亏损了一亿多元人民币。

    6年前，乐百氏被达能集团(以下简称达能)收购，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老被踢出局。从此，有关乐百氏的消息很少被传出。记者从销售终端了解到，该公司产品在市场上格外“低调”，铺货率大幅下滑。

    这家当年与娃哈哈并驾齐驱的公司，如今早被竞争对手远远地抛在身后。

    达能入主后的乐百氏到底发生了什么？

    人事地震

    “他们(达能)又在大规模清洗‘老乐百氏人’了，并且要求员工封锁消息。”不久前，一名被辞员工向记者爆料。

    据悉，这场大规模的“肃清”，始于2006年9月。

    2006年9月13日，乐百氏在全国的20多名分公司经理、大区经理临时被召集到广州总部，名义是培训。

    15日上午，乐百氏副总裁林天立、人力资源部总经理邢芦留领着一名大家尚不熟悉的法国人杜汶杰出现在会议室。

    这名法国人是9月1日正式接管工作的乐百氏总裁，他正式的身份是达能中国区饮料总裁，乐百氏是其负责的众多中国饮料业务之一。这是六年来达能首次让法国人直接出任乐百氏总裁一职。

    何伯权之后，乐百氏总裁人选频频变动。先是由达能中国总裁秦鹏兼任，到2003年3月由香港籍职业经理人张有基出任，2005年9月，张有基因经营不善被免职，又由秦鹏兼任。到2006年3月，秦鹏的工作重心重新转移到达能中国的战略和并购方面，由林天立主持工作。林也是香港籍职业经理人，在张有基出局后担任乐百氏副总裁至今。

    “不管你曾经是谁，也不管你是否讲英语或法语，我只希望你们能把销售做好。”在见面会上，这位法国人发言简短，他与乐百氏的接触并不长。

    紧接着，林天立宣布：将对乐百氏的架构进行调整，销售大区重新划分。

    “大家还有什么问题？”人力资源部总经理邢芦留最后问。

    没有人提问。

    “这个时候，大家都心照不宣。”一名参加当天会议的公司高层告诉记者。

    “2006年9月初，我们就已经预感到将有大地震发生。”上述高管说，“那段时期，公司特别安静，安静的可怕。没有邮件，没有文件，没有销售策略，没有计划。”

    尽管2006年9月15日那天没有直接提“裁员”的说法，但是很快，裁员在乐百氏拉开帷幕。