裁撤网点是大势所趋，但也要有节奏、讲方法。在关掉“实体店”的同时，要善于创新服务方式，提高服务质量。在撤销物理网点前，不妨对辖区的客户进行充分的网络金融和自助服务指导，“店”没了，服务不能缩水。对保留网点的新增客流也应进行精确的测算，使营业场所条件、服务人员数量能有效承接新的柜面服务需求。目前看，相关机构常常只是算了自己的成本账，并没有很好地站在客户的角度考虑这些问题。
这些年，对“草根”们不够重视，已经让一些传统银行将许多“地盘”拱手送给互联网金融。前事不忘，后事之师。如今一些银行在利润下滑、“收缩战线”的过程中，若仍以牺牲普通客户的利益“降成本、增效益”，侵蚀老百姓的幸福感，恐怕会失去更多。
不知那些重装新开的银行网点，是否给客户安了舒适的座椅?我们拭目以待。
说到底，还是成本问题。2017年1月，《人民日报》在《银行的日子为啥不太好过了?》中报道称，河北某银行支行行长张涛算了一笔账:一个柜员人均年人工成本约10万元，买一台价格稍高的智能设备也在10万元左右。柜员及其办公设备所占面积7-9平方米，设备只需要2平方米左右。只要有需求，设备可以全天24小时运转，出错率也远远低于人工操作。
银行，除了一味减肥
到底该如何转型?
在通往互联网金融的道路上，银行相较BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)等互联网公司而言，似乎总是慢了半拍。要么客户的体验性不够，要么因为保守的监管文化使得传统银行在发展互联网金融时面临诸多掣肘。
自2013年以来，以BAT等互联网巨头为代表，借助第三方支付或社交平台所积累的客户以及数据资源，从余额理财切入，并拓展消费金融，乃至发起设立民营银行，在实现快速发展的同时，对商业银行的冲击也日益显现。
不仅如此，覆盖零售银行、证券、保险及互联网金融业态等领域的个人金融产业正在飞速发展，同时，银行从业人员也面临宏观经济增速放缓、利率市场化及金融脱媒等诸多挑战。《个人金融新格局》作者、波士顿咨询公司资深金融战略专家何大勇日前告诉笔者，与天生互联网企业的轻资产和快速迭代的模式相比，传统金融机构存在着一些天然的劣势。这就需要传统银行真正接纳互联网思维，改变发展战略，确立发展目标，真正加强商业银行的转型能力。
传统金融业者通常会将金融服务看成一条价值链。价值链的最左端是金融机构，最右端是客户。一种金融产品或服务从产生到最后到达客户端需要经历基础设施、产品、平台、通信、渠道、介质和场景等多个环节，而竞争的关键就在于把控价值链上的核心环节。新兴的互联网金融从业者往往沿袭互联网或电商的思维来看待金融，主要要素包括:用户、云、端。用户和用户、用户和云、用户和端之间的互动构成了动态、多维的生态系统。其中，用户是这个系统的核心。
这两种思维有两个最大的不同:一是机构本位与客户本位的不同;二是线性路径与多维网状路径的不同。
对传统金融机构来说，价值链思维的核心是控制关键点、控制风险，因此几乎每家传统金融机构都希望由自己来覆盖整个价值链，从而天然地倾向于封闭的系统。
换言之，“用户+云+端”的思维对传统金融机构来说过于抽象和无序，让人不知从何入手。而对互联网公司来说，产品源自场景，每一个场景往往就是一个垂直行业，互联网的世界是短链条、多线程的，没有哪家企业能独自控制所有的场景，因此互联网企业天然地倾向于开放与合作。“互联网+时代”的个人金融只有在这两种思维的碰撞与融合下，才有可能真正实现绽放。因此，彼此的理解和尊重将是传统金融与互联网合作与融合的基础。
商业银行进行互联网金融的转型路径到底怎么走?《个人金融新格局》的另一作者、波士顿咨询专家张越认为，在过去的时间里，中国和海外都一样，出现了几个模式，定制化客户的服务取胜，在横轴上做到规模、成本上的卓越，在纵轴上做到运营的卓越。
不过，客户的需求最终会逼着银行转型。互联网时代实际上带来了很多契机，因为创新的速度可以大幅提升，创新成本会大幅降低，创新的契机会大幅度提升，兼并收购和合作的能力也会提升。在下一个五年，转型怎么走?商业银行的每个业务单元、每个业务板块都会随着互联网的深度渗透，从产品服务到运营平台，再到管理层面上一条条地进行转型。